中国入世后，国内的建筑业面临着国际竞争。来自各发达国家的知名的建筑工程承包商加入了国内建筑工程承包的角逐；这些国际建筑巨头，从资金、技术、管理经验和能力，都很先进有实力，对中方来讲，少有企业与之相抗衡。如何适应这种激烈的竞争环境和更加快速地增强自己的实力，并尽快与国际建筑业接轨，这要求我们适应这种国际工程管理，需要从陌生接触到尽快熟悉、以致掌握运用，锻炼自己的基本功去适应竞争、参与竞争。工程项目的唯一性决定了，工程项目的管理没有一个相同的模式。不同的业主、管理公司/监理公司、施工承包商走在一起，有着很不相同的建设团体组合。
本人在工程施工管理、参与几个外企公司管理的工程项目运作，有不同的深刻的体会和感想。在参与外方管理的项目中，我们作为施工承包商，在工程项目的管理方面，需要加强和注重的几方面和环节的探讨和总结。外企公司利用互联网平台、使用先进的工程项目管理软件、工程信息管理处理系统等对项目进行管理，其管理的理念、方法和手段先进。
一进度管理
1工程进度控制主要在于规划、控制、协调。
·规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。
·控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。
·协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的工作关系。
2施工阶段，对影响施工进度的因素进行预测和分析。项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。
·作为项目经理要分析各种因素采取措施对进度进行动态的控制以保证工期。·施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。
·施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。每天定时召开项目生产调度会议，已明确第二天的工作任务和材料设备的需求情况。·在施工过程中，对于意外事件的出现，要保持认真的态度。因为突发事件出现是避免不了的。
·在有关单位的影响方面，最主要对有关单位作好协调工作，以使我们的工程顺利进行。注意收集和完成甲方影响的签证、其他承包商的影响有甲方认可的资料，在工期索赔或延期方面提供真实证据。
3项目经理部应在施工进度计划完成后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。
·施工计划、施工计划执行实际记录、施工进度检查结果、施工计划的调整资料；·施工进度控制经验、施工进度计划方法的应用情况、施工进度控制的改进意见；·合同工期目标和计划工期目标完成情况。
4工程项目管理软件的使用，外企注重信息的收集、筛选、使用。互联网平台提供了资源共享的可能，如P3、oject、ERPM等，国际知名的承包商使用P3软件。国内企业单位需要提高管理的手段，增加工效，在条件许可的情况下，选择适合自已的工程管理软件，已成为迫切需要。
二质量管理
建立质量保证体系，加强质量管理制度，质量奖惩办法，责任到人；坚决执行工序检验制度。
编制质量检验计划(ITP)，质量控制/保证(QC/QA)措施。
在项目施工前首先要做好施工项目质量计划，要确定好质量目标，明确管理职责。此外要着重做好工程质量的预控，工程质量预控就是针对所设置的质量控制点，事先分析在施工中可能发生的质量问题和隐患，分析可能的原因，提出相应的预防措施和对策，实现对工程质量的主动控制。
影响施工项目质量的因素，有人员、机械设备、材料、环境、施工方法方面。
质量例会、专题质量会议。邀请管理公司、监理单位、设计单位的等参与方的质量讨论会，专题质量会议。
在项目实施过程中，使用PDCA循环的控制方法。
开展QC小组活动。要求工程管理人员对工作，尤其是工程管理总结。
坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。
三职业健康安全与环境(EHS)管理
参与和完成了几个外方投资、或管理的项目，对EHS管理的重要性和重视程度不是虚有的书面程序文件，而是真正地在管理中的投入，包括资金、人员和设施的投入，是国内建筑企业无法想象的，但参与后会有所巨大的启发和收益。
1外企管理在EHS管理方面有自身的安全管理理念和思维方式，力求参与项目的所有单位承诺将对员工和环境的零损害。通过在项目工作的所有员工的前瞻性努力去实现这一目标，并将确保所有员工遵守项目的EHS和程序。为支持这一努力，采取了一系列的措施、方法、投入。
2培训与考核。
所有参与的员工的EHS培训、再培训、专业技能培训和考核；
工作安全性分析（JSA）：
安全讲话制度：每天班前安全讲话；
不定期的无定形式的安全教育、专业培训。如防雷电、交通避险、消防知识教育。健康安全管理、环境管理应急预案；
3安全的管理方面几个新认识。
·管生产与管安全分开。外企配备安全与工程技术人员，行使各自的权利和履行职责，责任明确、到位。在国内施工企业，虽设置由安全部门，安全专业配置人员不多，较多的是要求工程人员管生产同时(兼)管安全，安全工作折扣，安全管理方面存在侥幸心理。
·贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主、综合管理”。工作之间，作业人员首先需要知道即将从事的工作存在的风险及预防措施，并履行签字手续。
·安全工作动态管理。安全涉及的、生产涉及的方方面面和全过程，涉及的一切变化着的生产因素。因此生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理，在管理中发展并提高。
·安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。
四成本管理
首先要建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制体系，项目经理、各部门，各班组都负有成本控制的责任，从而形成一个有效的成本控制责任网络。在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
1自身成本控制和管理
·厉行费用“节俭实用”原则。
·管理办法和程序文件，要求项目人员严格按程序文件进行管理和操作，以确保在工程的执行过程中做到“有理可依，有据可查”。
·做好前期策划、筹备和技术、方案等交底工作，使工程施工环环相扣，有效杜绝施工过程中返工；
·合理安排资源、有效协调工作面和工作内容，尽可能减少各个作业队施工过程中的停、窝工，提高工效，降低成本。
·办理施工任务单和限额购料单的管理。
·将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。
·以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。·定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：（1）以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械要用的控制。（2）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
2风险管理
·工程风险经过详细的合理的预测，做到控制、规避和转移。
·材料价格/租赁价格上涨、合同清单单项报价低、工程数量不确定、分包施工队伍技术管理，施工条件变化等。
·分包承担：针对单价风险，在与分包签订合同时，已列明，特别是施工措施费用合理转移。
·合理规避：针对风险大、难度高、单价低的项目，采取策略予以规避。
·较大的项目在工程进行阶段，有很多逐步打开的工作包，发挥市场开拓意识，获得新项目，拓展获利空间。
3索赔管理
索赔是项目决算关键，做好施工索赔以下几个方面的工作。
1)对于所提出的索赔，必须出示具有一定说服力的索赔依据，这也是决定索赔是否成功的关键因素。因此在施工期间一定要做好信息、公文、资料的收集、整理、存档工作，这样才能在索赔事件发生时，快速地调出真实、准确、全面、有说服力、具有法律效力的索赔证据。索赔的依据如：
·构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、图纸、以及标价的工程量单；
·提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款；
·甲方或监理的指示，应切记：在合同规定时间内，必须要求甲方或监理以书面的形式确认其口头指示；
·来往函件；
·会议记录；
·现场的施工纪录；
2)做好项目施工索赔工作，要处理好和甲方的关系，同时离不开上级领导的支持和重视，上级领导之间的沟通、协调会对索赔工作起到重要作用。
良好沟通是工程项目成功的主要因素。沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。
3)在索赔报告提交之后，还应该每隔一段时间主动向对方了解情况并督促对方快速处理，并根据甲方所提出的意见随时提供补充资料。
4合同管理
合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理，才能保证各方面都的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。
做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。
五加强信息管理
国内建筑企业的项目经理部应该在信息管理方面补课，增强信息管理的意识，充分认识信息管理的重要性。
·项目经理部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理；·项目经理部中，可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理员，信息管理人员都需经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。
·项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息，同时将信息准确、完整及时的传递给使用单位和人员；
·项目信息收集应随工程的进展进行、确保真实准确、具有实效性，经有关负责人签字，及时存入计算机中，纳入项目管理系统内。
六人力管理
·根据工程特点和专业人员需求，由项目部提出人员使用计划，报单位人力资源部门批准和配置；
·公司调配解决所需人力资源。内部不能满足时，对急需人员采用外聘方式解决，注重人力资源的培养和管理。
·加强对员工的管理，充分调动工人的积极性，培养团队精神；
·加强自身的管理,要做到言出必行；
·严格按照合同执行、解决问题；
·在工作中严格劳动纪律,加强管理,做到罚奖分明；
·要在生活上,对员工多关心，同员工保持沟通；
·对于参与项目运作的管理人员进行考核、培训。
七结束语
每个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性；找出事情的、错误的根源、成功的因素。
总结经验与教训并非追究责任，检计得失，目的在于扬长避短、把好的东西推广并用于以后的项目管理当中，借鉴指导，在新的工程项目管理中改进、提高。
